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　　海尔作为实体经济的代表，持续聚焦实业，始终以用户为中心，坚持原创科技，布局智慧家庭生态、大健康产业生态、数字经济产业生态、机器人产业生态、新能源产业生态和汽车产业生态六大产业生态，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、163个制造中心和23万个销售网络。旗下拥有海尔智家、雷神科技、海尔生物、盈康生命、上海莱士、新时达、汽车之家、众淼控股8家上市公司，海尔智家入选《财富》世界500强和《财富》全球最受赞赏公司。海尔集团构建了海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、CANDY等全球化高端品牌矩阵，打造了全球领先的大健康产业生态盈康一生和工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat。

　　海尔集团创始人张瑞敏认为，变中求胜是企业永恒的主体，企业根据外面世界的变化而变化，“变”是常态，企业唯一“不变”的就是在“变”，企业要想永恒发展，关键是能不能不断以变制变，变中求胜。在这一战略思想的指导下，海尔集团紧随时代潮流，抓住历史机遇，顺应市场需求而更新企业发展战略。海尔的历次战略转变之所以能取得成功，根本原因在于“人”转变的成功，海尔集团的人力资源管理准确契合企业不同阶段战略发展需求，成为企业发展的中流砥柱。

　　1984~1991年是海尔的名牌战略阶段。当时中国家电市场处在卖方市场，很多企业觉得只要扩大产量就行了，反正产品不愁卖。但海尔当时就意识到，必须要创名牌，“要么不干，要干就争第一”，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。与此相适应，人力资源管理对名牌战略的支撑就是建立质量价值考核制度，其核心以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。鉴于当时海尔员工质量意识不高，张瑞敏采取了特殊的方法，他带领员工亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱，从而使员工对产品质量有了刻骨铭心的理解和记忆。与此同时，公司正式实施“OEC管理法”，这一方法可以概括为“日事日毕，日清日高”，即首先确立当日工作目标体系，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这一管理方法使每位员工都清楚自己每日的工作目标，甚至可以自己考核自己，领取相应的工作报酬，由此激励每位员工注重产品质量，全面配合并推动了公司名牌战略的实施。海尔员工总结道：“OEC就是让每个人做自己的CEO。”

　　1991~1998年是海尔的多元化战略阶段。海尔从只生产冰箱，发展到了生产诸如洗衣机、空调等相关多元化产品，通过“吃休克鱼”的方法走低成本扩张的路子，先后兼并了18家企业。所谓“休克鱼”是指那些硬件不错，只是由于软件不行而陷入困境的企业，海尔通过输出自身文化到这些企业，使它们扭亏为盈，走出困境。“海尔文化激活休克鱼”的案例搬上了哈佛商学院讲堂。人力资源管理对多元化战略支撑的首要问题是技术上的突破以及与产品市场的对接，因此必须建立独特的薪酬体系，以此激发员工的积极性。为此海尔实施了“外部市场效应内部化”的人力资源管理方略，即企业将资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值，每个人都有自己的市场。这就要求每个员工都通过竞争上岗来追求自己的价值，不断经营自我、战胜自我、超越自我。

　　1998~2005年是海尔的国际化战略阶段。利用中国加入世界贸易组织的时机，海尔集团充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的跨越。这对人力资源管理提出了更高的挑战，要求必须能够为企业培养和提供真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。为此，海尔探索实施了“市场链（SST）”的管理模式，具体来说就是建立市场链为服务对象，从市场中取得报酬，如果服务得不好，就会被索取赔偿。同时，公司加大对人员的培训力度，开设了内部培训管理员网络，建立起与市场链相联系的培训工作考核机制，定期对培训工作进行考核，并与相关培训人员工资挂钩，促进了培训网络的灵活性和能动性。“末位淘汰”、“人才自建与储备系统”、“多元化的工资福利激励”等人力资源管理措施就是在这一时期建立起来的。

　　2005~2025年是海尔的全球化品牌战略阶段。这一时期，海尔的目标是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。为此，人力资源管理方面实施对全球化战略全面支撑的“SBU”（战略事业单位）制度，具体来说，就是不同业务流程通过供应链结合起来，都有自己直接的“顾客”，企业把资源和资产分解到每一个占有它的员工，占有资源和资产的员工通过服务自己的顾客和市场来增值，将个人经营效果和收入相挂钩，这刺激了每一位员工更加准确而迅速地获取客户和用户资源，以创造和创新来满足全球化战略的需要。

　　（1）外部招聘。海尔集团在外部招聘时的原则是因事择人，知事识人，任人唯贤，知人善用，严爱相济，指导帮助。在进行校园招聘时，会从国内知名大学里面选择优秀的毕业生，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，本着“大胆吸收、大胆信任、大力加压”的方针将其培养为企业的骨干力量，不断为海尔补充科技和管理方面的新鲜血液。在进行社会招聘时，根据实际工作岗位的需要和人力资源规划的供需计划来吸纳行业精英，并进行严格的测试、鉴别和选拔，同时为了吸引大批专家人才以及高级工程师加盟，出台了向科技人才倾斜的政策待遇。

　　（2）内部选拔。海尔集团内部坚持“公开招聘、竞争上岗”的原则，空缺的职务会在公告栏统一贴出来，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。通过内部竞争，使得能者上、庸者下、平者让。具体来说，“能者上”就是让那些工作业绩突出、素质能力较强的个人，可以对照条件申报较高级别的岗位，通过相关部门审核批准后全厂公布，竞争上岗聘任后享有相应待遇。同时海尔集团坚持沉浮式升迁机制，认为“海豚潜下去越深，跳得越高”，一个干部要负责更高层次的部门或者转换管理部门时，公司会首先让他去该岗位的基层锻炼一个时期，以积累相关实战经验，提高管理干部综合协调能力，这充分激发了员工的奋斗精神。“庸者下”就是海尔实行三工转换制，将企业员工分为试用员工、合格员工和优秀员工三类，通过定期的工作绩效考核，所有员工都在动态的竞争中或提升或降级，工作绩效优秀的可以由试用员工转为合格员工乃至优秀员工，工作绩效较差的则会从优秀员工转为合格员工或试用员工。“平者让”指的是那些年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，集团会鼓励他们转到公司兴办的第三产业中担任管理职务。海尔集团通过这样的内部人才选拔机制，充分激发了公司员工的工作热情和干劲，形成“优胜劣汰”的大环境，启示任何人都不能满足于已有的成绩，谁守业、不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

　　（3）合作用才。海尔集团与很多国内外的知名企业和研发机构建立了合作关系，充分利用其先进且丰富的人才为海尔所用。早在1998年海尔集团就成立了“中央研究院”，该研究院致力于打造世界先进水平的技术研发机构和资源整合中心，公司依托“中央研究院”建立起若干产业孵化基地，与全球不同国家和地区的近30个知名企业在技术和市场方面保持着良好的合作关系，如与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，在硅谷设立研究所，与德国迈兹公司联合共同进行数字产品的开发等，都在海尔借势利用全球人才的战略表现。除了知名企业外，海尔集团也与相关科研机构保持着密切合作。如海尔与中科院的两个分支机构——中化院的抗菌塑料研究中心和沈阳机器人研究所有着密切合作，其中与中化院的抗菌塑料研究中心采取了由企业控制、以资本为纽带的全新的科企联合方式，实现了双赢。通过整合国内外资源，海尔先后与国内8家科研公司、25所高校、120名教授联合进行开发，今天的海尔拥有18个设计中心、10个工业园、影响网点58800个，充分保证了企业获取最新的科技信息和市场信息，确保海尔对全球市场的把握。

　　海尔集团创始人张瑞敏对人才有深刻的认识：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以使创造性保持下去。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制，使跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态。而跑在后面的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”海尔集团将这样一个出人才的机制形象地概括为“赛马机制”，即“人人是人才，赛马不相马”。

　　在海尔人看来，“相马”作为一种人事制度，是将个人命运掌握在他人手中，不能最大限度地选拔优秀人才，出人才的效率低，很难做到公平。而“赛马”是公司创造公平、公正、公开的竞争机制，使“千里马们”在这个“赛马场”一决高下，“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”，个人命运完全掌握在自己手中。海尔的赛马是全方位开放式的，岗岗是擂台，人人可升迁，只要专业知识过硬、业绩突出、领导有方，人人都可以得到升迁。这是一个有利于每一个人充分挖掘潜能、发挥特长的机制，使每个人都能在企业里找到适合自己的位置，在实现企业大目标的同时，也准确定位了个人的发展空间。赛马的具体规则可以概括为：在位监控，届满轮换，三工转换，末位淘汰。

　　（1）“在位监控”。张瑞敏认为，现代企业应该摒弃“用人不疑、疑人不用”的传统用人观念，树立“用人要疑、疑人要用”的理念，即要对员工进行监控。“在位监控”包含三个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；三是控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立起了自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）三层递进的监控机制，任何在职人员都要接受这三种监督。集团、职能部门、事业部、车间都设有考评栏，分表扬栏和批评栏，对受表扬和批评的干部分别给予加分和减分，相应地也会得到加薪和减薪处理。公司每月都会对干部进行考评，考评干部时依据自我管理、创新意识及发现解决问题的能力、市场美誉度、个人财务控制能力、所负责企业的经营状况五项指标进行，最后将考评结果分为三个等级，对那些工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这就使得海尔的员工无时无刻不感到一种巨大的压力。这正如《海尔报》上引用过的一句富含哲理的名言，“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”

　　（2）“届满轮换”。这里指主要干部在一个部门的任期要有时间限制，届满之后由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。海尔集团之所以提出这样的人才发展机制，与公司跨领域经营发展息息相关。海尔集团内部的发展并不平衡，有的企业之间差距还很大。虽然集团整体一直在高速发展，顺应市场变化、引领市场潮流，但是集团内部的个别企业看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，导致原地踏步，个别企业不健康的发展状态很容易影响集团整体的发展。为了改变这种局面，海尔集团急需一批能把握全局、目光长远、对多个领域都有所涉猎的管理人才。正是在这种背景之下，“届满轮换”的管理方法应运而生。这样做既可以使干部尤其是那些年轻干部增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人才，又可以防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力和活力。目前，海尔已制定了明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限，企业有计划地组织岗位轮换，使公司管理人员能够不断面对新的环境和任务，保持活力和进取心。

　　（3）“三工转换”。海尔集团内部有一句话很流行，“今天工作不努力，明天努力找工作”，海尔人之所以具有强烈的紧迫感，离不开“三工转换”的管理方法。“三工转换”的全称是“三工并存、动态转换”，指的是将公司全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别对应的是正式工、合同工和临时工，三类员工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假等方面享有不同的待遇。三类员工根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布，海尔内部“三工”比例保持在4:5:1。公司内部有一套完善的绩效考核制度，对于那些业绩优秀、有突出贡献的员工进行“三工上转”，即试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工。反之，对那些不符合条件的员工进行“三工下转”，即优秀员工转为合格员工，合格员工转为试用员工，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的员工无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。每人每月都要进行考核，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写“三工转换建议表”，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

　　海尔集团的“三工转换”是严格按要求实施的。一位中年师傅曾获得过国家专利和省部级奖励，经自己的努力成为了优秀员工。但后来一次工作失误，将出口与内销冰箱的“跟单号”弄错，使得冰箱重号而造成质量事故，因而被取消优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获得了国家专利，才又被恢复为优秀员工。还有冰箱一厂的一个青年员工，他的父母都是本厂的退休员工。他的一次工作马虎导致十几个门体报废，被转为试用员工。他的父母向领导多次求情，母亲还因此病情加重。后来在公司有关人员为二老说明企业规定和立功可以上转的道理后，他们对孩子严加管教，争取立功补过。这位青年员工自己也加倍努力，除了在本岗位进行小改革，还利用下班后自觉加班，修复箱体、门体几百个，为企业节约了上万元的资金，被换回了合格员工。他接到通知后，激动得热泪盈眶。

　　“三工转换”制度自1997年7月开始在海尔集团施行，当时引起了员工极大的震撼，甚至在一些员工中存在反感情绪。但是经过相关人员的反复解释说明和企业员工自己详细了解相关规定后，加之一段时间实际施行中大量实例的示范，员工明白了“三工转换”并不是置谁于死地，而是让大家承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益。这种制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发新的活力，所以海尔员工都关心企业，努力实现海尔的目标。

　　（4）末位淘汰。海尔集团在充分竞争的管理氛围中产生“10/10淘汰制度”，即根据集团内部绩效考核结果，排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。2009年，海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职，当时引起了业内极大的轰动。海尔之所以有魄力免除多位高层管理者，是因为海尔集团有成熟的人才引进和培养机制，公司内部人才济济。海尔人认为，“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度”。海尔“10/10淘汰制”本质上就是一种“末位淘汰制”，虽然非常残酷，但是这种严格的管理机制，一方面能够充分激发每个人的潜在能力，让每位员工每天都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力，从而将压力变动力，促进个人的提升和企业的进步；另一方面也能够精简机构、裁汰冗员，克服人浮于事的弊端，提高工作效率和部门效益，促进企业人力资源的有效配置。

　　海尔的“斜坡球体人才发展理论”深入人心，该理论认为，每一个人都像是在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性，只有克服惰性，不断向目标前进，才能阻止滑落和被淘汰，才能不断自我完善。为此，海尔集团自创立以来将培训工作放在首位，建立起了一个全面立体、能够最大限度激活员工活力的人才培训机制，为每个员工自身素质的提高提供了一个优良的环境和平台。

　　（1）海尔十分注重对于员工价值观念的培养。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”是每一个员工在工作中必须首先明确的内容。一个新员工进入海尔，接受培训的第一个内容就是公司文化的培训，具体包含总体目标、使命、管理哲学等内容。对企业文化的培训通常采取三种方式：一种是在员工上岗前和转岗中进行集中讲解；一种是通过内部报纸《海尔人》刊登相关理论和案例，引导公司各级员工讨论学习，形成共识；一种是通过丰富多彩的活动和素质拓展训练诠释海尔文化，使员工通过实践活动加深理解。海尔文化的培训是员工组织归属、集体主义与合作精神的基础，为以后人才的高效管理、高效利用奠定了基础。

　　（2）海尔围绕岗位要求开展全方位培训，着力提升员工实用技能。海尔集团培训的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”，认为员工70%的学习活动来源于工作岗位的实践，所以十分重视员工实用技能的培训。员工在接受完企业的文化和价值观培训之后，先不确定岗位，而要进行一段时间的轮岗，让员工熟悉企业各个方面，掌握一般的管理技能和工作技能，建立复合型的知识结构，然后才定岗建立员工组织归属感。定岗后进行业务能力培训，主要包括岗位职责、易出现的问题以及解决办法，在岗人员必须通过相关认证才能达到上岗资格。而且在日常的工作中，会经常采用现场“即时培训”模式进行，如根据实际工作中随时出现的问题，当日利用班后的时间在现场进行案例剖析，指出问题所在，集思广益找出解决办法，统一班组人员的观念和技能，并从实际案例中提炼出具有普遍意义的模式，通过内部报纸《海尔人》进行公开发表讨论，建立共识。为培养复合型人才，集团也会对相关员工进行转岗培训方式，如让科研人员参与营销工作，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，提高科研人员的市场意识和科技创新工作的效率。

　　（3）帮助员工树立职业生涯观念，加强员工职业生涯培训。对于海尔集团的各级管理人员来说，培训下级是其职责范围内必须做的事情。张瑞敏就曾经说过，“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”。为此，集团上至总裁、下到班组长，都会根据每位员工的具体情况设计职业生涯规划，搭建个性化的发展平台，提供培训资源。集团首先会全面收集并了解每一位员工的情况，建立个人信息资料库，完成对员工的分析定位；其次将各职位体系情况告知员工，帮助员工确定职业选择；最后将员工的个人目标与集团目标有机结合起来，逐步对目标进行分解，帮助员工确定职业生涯路线图，以此来激励员工在海尔长期干下去，使员工有目标地工作。

　　集团为员工提供了多种方式的培训，如脱产培训、半脱产培训、出国考察培训和自我学习提高等。海尔集团认为，应该将好的培训机会留给有能力的员工，在培训经费和培训力量的使用上着重向骨干力量倾斜，因此员工得到的培训机会并不是均等的。因此对于骨干员工，集团会有计划地安排人才以脱产或半脱产的方式，通过参加MBA学位班、相关培训项目、公开课、参观考察得到培训，也会安排专业人员参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会等，以此追踪掌握国际高科技发展前沿。同时，集团员工也可以登录海尔大学LMS学习系统，通过到海尔大学知识中心借阅书籍和杂志，或者用手机进行书籍学习或信息接收，亦或通过网络搜索信息与学习资源等形式进行自我学习和提高。

　　海尔认为，没有培训过的员工是负债，唯有培训过的员工才是资产。海尔善用集团内外资源进行面对面的授课培训。在内部建立起了培训教师师资网络，对所有授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，定期考评。目前集团已有各类培训师几百人，专业涵盖生产、技术、管理等各个领域。在外部建立起了随时可用的近百余人的师资队伍，这些教师来自国内外著名高校、咨询机构和国际知名企业，如瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、法国企顾司管理顾问公司、得多莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等。这样，各企业中丰富的案例就进入了海尔，同时也将国内外先进的管理经验带入了海尔内部，开阔了视野，学习了先进的管理经验。

　　为了培养出国际水平的管理人才，1999年，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。张瑞敏在海尔大学创建伊始就明确了它的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。目前海尔大学在行动化的学习上不断探索，实现了从单纯的管理培训到创建学习型组织的转变，真正成为经理人推动绩效的业务伙伴，成为员工发展的顾问，帮助员工释放潜能，保持持久的学习动力；从源头上储备适合企业发展的“人才库”，打造全球最有市场竞争力、最具创新精神的员工队伍，全面建设海尔的“人才新干线. 在培训机制上，系统化运作，注重考核与反馈

　　海尔集团在引入ISO10015培训管理体系的基础上，培训工作已与国际化培训标准接轨，目前集团已经建立起了系统、完善、高效的管理培训体系。具体来说，领导层高度重视员工的培训，海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，将考核等级评定与升迁、薪酬结合在一起，培训任务未完成的还将会被索赔。海尔建立了内部培训管理员网络及培训工作考核机制，每月都会对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩。海尔还实施了“定时培训”制度，要求每位管理人员每年脱产培训时间不得低于100小时，工人每年不得低于20小时。

　　海尔各个分属事业部也都建立了面向市场的工资体系。当然，除了工资外，海尔集团还为员工提供了充足的物质奖励与福利。包括奖金、股份奖励、模拟股票奖励；养老、医疗等五项基本保险；企业年金（补充养老计划）和补充医疗等补充保险；提供交通补贴、通信补贴、取暖补贴；提供上下班班车；提供优质工作餐；设立探亲假、婚假等带薪公假；不定期发放节日补贴；定期发放免费洗衣券、美容美发券；定期为员工体检；等等。如此，既充分调动了人才的积极性，不断创造需求、创造市场，又让员工对企业有了归属感和认同感。

　　建立关爱员工的文化氛围。张瑞敏说：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”公司每半年召开一次职工代表大会，每两个月举行一次恳谈会，以便让员工了解企业的经营发展情况，参与管理和监督。集团在每个事业部设立了“心桥信箱”，开设了职工“电子论坛”，员工可以通过这两种便捷的方式在内部信息网提出问题，有关部门也会在网上尽快答复。公司还推行“上班满负荷、下班减负荷”的排忧解难工程，公司设有24小时服务热线电话，员工有困难时，只要打一个热线电话，服务队就会及时上门服务，大至搬家、维修房屋，小至换煤气、住院陪床等。

　　张瑞敏认为，“企业文化就是企业的灵魂，是企业的价值观，是企业的基因。”如果企业有一个好基因，那么这个企业就可以代代传承，企业文化是企业生存兴旺、可持续的关键。海尔在长期的发展过程中，树立了“永远以用户为是，以自己为非”的是非观，这启示海尔员工要不断否定自我、挑战自我、重塑自我，进而在变动中创造用户；树立了“创新创业的两创精神是海尔文化不变的基因”的发展观，创业精神即企业家精神，鼓励每个员工都应从被经营变为自主经营，把不可能变成可能，成为自己的CEO；树立了“人单合一双赢”的利益观，“人”即具有两创精神的员工，“单”即用户价值，每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。海尔认为，在网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化组织，形成一个个利益共同体，只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，每个员工都要通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”。

　　第一，尊重员工，首要的一点就是要尊重员工的潜力和创造力。海尔作为享誉国内外的大公司，为员工提供了多层次的复合薪酬结构。但是根据马斯洛的需求层次理论，在满足了员工的物质需求之后，员工还有被尊重的需要、归属和爱的需要，以及最高级别的自我实现的需要。因此，公司必须创造条件，使员工在工作中感到快乐和满足，感到有价值、有成就感。海尔认为每个员工都是企业这条大河的源头，如果每个员工都在喷涌泉水，这条大河就会长流，因为必须保持每个源头的活力。海尔“人人是人才，赛马不相马”的人才观念，看重每个员工的潜力，在公司内部营造公平、公开、公正的竞争、晋升环境，员工的命运掌握在自己的手上，只要专业知识过硬、业绩突出、领导有方，人人都可以得到升迁，并设立“在位监控、届满轮换、三工转换、末位淘汰”的具体规则，以保障“赛马”机制的正常运行。此外，海尔还设立“海尔奖”和“海尔希望奖”等奖项，为员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制。除了给予丰厚的奖励外，一些创新发明经常以发明人的名字命名，如“马国军垫块”、“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等，海尔内部有“免检班组”、“信得过工位”等。这些管理措施都是充分尊重了员工的创造力和潜力，使员工的生产行为升华至能动的自觉和敬业精神。

　　够反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升职、轮岗，反之，如果下属工作上没有进步或出现大的疏漏，则部门经理也会被认为不称职。因此，这就要求每位领导至上集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。培训的方式也是多样的，“到现场”的培训方式，能够针对员工在实际操作中出现的疏漏加以纠正，时效性强，印象深刻；定期的课堂培训，能够使员工建立系统的知识结构；案例培训和讨论，则能够培养员工敏锐的观察力和深度的思辨能力。

　　第三，面向市场组织企业活动，建立公司与市场、个人与市场的紧密联系。海尔集团始终紧密关注市场变化，并能够先见性地预测市场未来发展趋势，从而调整公司战略，使公司在瞬息万变的市场中保持并发展。1984~1991年虽然是卖方市场，但海尔已经把产品质量看作企业的生命，实行名牌战略阶段，树立了口碑，从而迅速占领了市场。1991~1998年海尔通过低成本扩张的策略，实行多元化战略，兼并了许多工厂，企业规模迅速扩大，产品线年海尔充分利用全球市场资源，实行国际化战略。2005~2025年，海尔针对不同地区用户的个性化需求，实行本土化的全球化品牌战略。这些大的战略需求都是海尔面向市场做出的恰当适时的战略决策。与此相适应，海尔不同阶段提出了不同的人力资源管理战略，当总结其模式，就会发现其核心都是“人单合一双赢模式”。“人”即员工；“单”并不是狭义的订单，而是用户；“合一”就是把员工和用户连到一起；所谓“双赢”，就是员工在为用户创造价值的同时体现自身的价值。“人单合一双赢模式”就是把用户价值最大化和员工个人利益最大化结合起来，海尔把企业8万人变成2000多个自主经营体，连到一起后形成利益共同体。这样，既可以打破公司内部各个部门之间的界限，使研发、制造、营销都在一个平台上运作，又可以把企业和外部的分供方、供应商连到一起，还可以把企业和用户连到一起，使用户由单一的购买者的身份转变到设计者和参与者的身份上来，从而在满足用户个性化需求的同时，也使企业得到受益。