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　　许冉：大家对互联网都很熟悉，其实我们可以从过往的案例看到，补贴不一定能换来规模。最关键的是产品和用户体验是不是足够好，足够好才能换来用户的粘性和持续的增长。我们看到外卖业务的用户复购是非常好的，而且用户转化非常好，长期来看，我们希望这是一个可持续发展的长期业务，最终它也会是一个合理的商业模式，我们从来不追求在单一行业实现超过行业合理的利润率，其实我们是希望能够维持一个比较合理、甚至低于行业平均水平的利润率，这样的话可以让我们的合作伙伴跟京东形成长期共赢的合作关系。

　　许冉：骑手其实本质上是通过自己的时间和自己的劳动付出来换取回报的一个过程。这里面有三个事情，第一个是订单的总量；第二个是他每次配送的顺路度，每次可以配送多少订单。第三个是他全天的时间分配，这三个是非常重要的。如果订单密度足够大，全天整个时间分配是合理的，中午是高峰期，到2、3点可以休息一下，4、5点钟可以重新出发。晚高峰的时候可以提高单趟的配单率，他就可以比较高效的去分配自己的时间，获得一个合理的收入，通过三个核心指标可以让骑手平衡用户的需求，同时高效的使用他时间的平衡点，大概是这个方向。

　　大家可以做一个测算，外卖骑手每个月要交多少的五险一金，大概是可以算得出来的。对收佣金的平台来讲，他们的利润完全可以支付得起，这不是一个很重的负担。长期来看，这也是平台可以承担的成本。第二，为骑手缴纳五险一金对社会是非常有价值的，我们认为这是一个经营的底线，并不是说这是一个巨大的成本，大家无法承担得起。这是京东认为合法经营的底线。第三，全职骑手给用户带来更好的体验，它会形成一个很健康的正向循环，骑手更开心，用户更开心，于是有更多复购，给我们带来更多订单，于是创造更好的效益，这是有一个正向循环的。的确，跟其他平台比，我们的成本可能高一点，但是我们希望通过运营效率的优化，可以把这部分成本弥补过来，这样我们整体竞争力不会受到太大的影响。

　　我们结合过去20来年自营体系，同时结合了外卖已有的计算特点，我们做了一些算法的迭代升级，它需要在30分钟内完成调度、制餐、出餐、骑手接单配送整个复杂的逻辑。最后我们希望能够达到用户满意、骑手幸福的状况。目前看，骑手的留存率，包括每个月都做的骑手的满意度调查，我们感觉我们的方向是正确的，当然最后不能听我们单方面吹牛，还是希望广大的媒体朋友能够多和我们骑手聊一聊，看看他们的精神状态，听一听他们的心声和故事才是最真实的。我们感受到他们的满意度越来越高，因为留存率越来越高，但是你让我评估分数的话，我感觉现在我们刚及格，方向是正确的，还有很大空间，我们也能不断的收到很多骑手的一些真诚的反馈，有点赞的，有不满的，有抱怨的，也有一些很好的建议，还是那句话，听大家怎么说，用心工作，好好干活，这就是我们的态度。

　　我们对京东集团的定位，是以供应链为基础的技术和服务公司。所谓以供应链为基础，我们是数实结合，京东员工数量近期或将突破90万人，这不是一个互联网公司的员工数量。刘总从创业之初他就希望作为一家公司不仅仅给客户创造价值，还要给员工创造就业机会，给社会创造价值，这就是我们为什么愿意为骑手缴纳“五险一金”，你都不为骑手的长期考虑，把他们的养老和医疗作为负担丢给社会，又怎能善待自己的用户呢？我们认为，作为一个大企业，为自己的员工缴纳五险一金，应该是一个合法经营的底线，而不是一个可选项。我们不会把给骑手缴纳五险一金，看成是额外的成本或负担，这本来就是一家企业应该承担的社会责任，这不是一个额外的成本，而是一个企业的底线”理论：如果京东有机会获取一元利润，不会全部据为己有，只拿走七毛， 另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队， 剩余三毛五用于公司持续发展。与合作伙伴取得共赢，才是一个长期可持续发展的模式。如果说过度的内卷，把商家、把骑手、把用户都卷到极致的话，那我们感觉这就不是一个可持续发展的商业模式。